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高管离职与万科的“新三板”
    去年3月,继去年底肖莉辞职之后,万科核心高管毛大庆又挂冠而去。近年来,“高大上”的万科何以高管离职“蔚然成风”?

  显然,一方面经理人们“天花板现象”普遍存在,高处不胜寒的高管们要追求更大发展空间;另一方面,房地产业遇到“天花板现象”也是不争的事实,地产精英们纷纷“上岸”。然而,作为业内领导者的万科还面临着第三个“天花板现象”:战略转型与愿景确立。

  要知道,战略定位就是发展方向,企业愿景就是践行使命而使服务客户或奉献社会所达到的理想状态(绝非自身远大目标)。

  众所周知,万科将“建筑无限生活”、“让建筑赞美生命”定义为企业使命,将“成为中国房地产行业持续领跑者”确立为企业愿景。实际上,万科的“软肋”恰恰在于使命混沌、愿景缺失,以至于以不自觉、不系统的战略定位取代了企业愿景。

  作为“领先的大众住宅提供商”,2013年7月开始,万科宣布向“城市配套服务商”战略转型,这反而使其战略定位也开始变得模糊起来。

  核心层人心不稳,与万科之战略漂移、愿景缺失不无关联。

  一、万科战略定位之检讨

  1993年,万科将大众住宅项目开发确定为公司的核心业务。2008年开始,万科成为全国房地产行业的龙头老大;2012年,更是一跃成为全球首家房地产业务年销售额超过200亿美元的公司。2014年,万科销售额突破2000亿元大关。

  在多年的经营中,万科始终定位于城市主流住宅市场。2010年,万科开始在北京、深圳等地进军商业地产领域。实际上,万科过去开发的几乎每一个住宅项目,都有一定规模的商业设施配套。随着城市持续发展和城市规划的不断调整,新出让项目中商业配套的比重普遍呈上升趋势。

  因此,向商业地产、旅游地产扩张,不是万科愿不愿意的事情,而是作为住宅地产龙头企业的必然选择,何况商业地产、旅游地产的客户同样需要价值精细化。万科如果一味固守住宅地产的藩篱,反而更难以规避有限市场容量下的瓶颈风险。从“大地产”视野出发,万科将来甚至不应排除进军教育地产、工业地产甚至养老地产的可能性。

  在“国内领先的大众住宅提供商”基础上,万科可以有两种选择:一是拓宽产业边界,从“大众住宅”向“综合地产”扩张,成为“领先的综合房产/物业提供商”;二是提升行业地位暨拓展市场领域,从“国内领先”向“国际领先”提升,成为“国际领先的大众住宅提供商”。

  然而,此时万科在战略转型方向上却令人费解地“拐了一个弯”,将未来定位调整为“城市配套服务商”。这一举措的确令人有些狐疑:

  首先,“城市配套服务商”的内涵和外延是什么?作为城市来讲,电力燃气、给排水、公共交通、电信网络及医院等等,都是必不可少的配套服务内容。以房地产开发为基础的“城市配套服务”,显然过于笼统和含糊了。

  其次,城市的主角是什么?从城市发展史来看,人群聚集并定居后才形成城市,随后才有了城市管理与配套服务。因此,居民才是城市的主角,住房则是物质化的城市主体,也是居民生活的第一载体(军营可以帐篷为主)。

  换言之,不以居民为本、以住房为核心载体的城市就不是真正的城市。万科升级为“城市配套服务商”,反而有舍本逐末或“甘居二线”之嫌了。

  2014年,万科联合中城联盟60余家房企及多家设备厂商,通过全产业链协同研发,完成了室内PM2.5的解决方案。据悉,这一室内除霾系统可在重度污染环境下,将PM2.5指标降低至风景区水平。

  从此角度出发,万科的产业边界不再仅仅是提供住房,而是提供“居住空间系统解决方案”,其战略定位应转型为“领先的居住空间系统解决方案提供商”。

  更进一步,万科也许需要考虑彻底跳出房地产业的局限,将产业领域向更宽广、甚至崭新的领域延伸了。

  二、万科使命、愿景之提炼

  “建筑无限生活”的使命不仅含糊空洞,而且没有清晰、准确地阐明企业存在的价值和理由,“让建筑赞美生命”不过是一句广告语。

    实际上,万科坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的好房子”绝非停留在口号上;历年获得的“詹天佑大奖”、“优秀住宅小区金奖”及“绿色三星项目”等荣誉,整个业内只能望其项背。

  在此意义上,万科的使命是否可以确立为“为城市居民提供美好家园”,愿景就是“让每个城市家庭都能安居”?

  首先,如何解读“美好家园”?

  “有尊严地居住”属于社会生活的底线,是天赋人权,也是政府相关部门的职责。“为城市居民提供美好家园”,一方面体现了清晰的业务特征和产业边界,另一方面包含了有责任感的房地产开发商们存在的理由和价值。“安得广厦千万间,大庇天下寒士俱欢颜”,这一理想目标可能永远难以真正达到,也正因如此才感人至深、才动力永存。

  其次,企业是“提供”而非“建设”美好家园。

  建筑公司、一般房地产开发公司都具备“建设家园”的能力。而万科的产业链暨社会资源整合能力业内领先,建筑施工环节基本外包管理,而且工业化构件生产已走了同行前列,使其产品的“提供能力”更为强大。

  另外,万科应把重心放在最终支持消费者拥有住房的综合能力上,包括全方位的市场调研、针对性的功能设计和一条龙的物业管理,甚至是一定的金融资助服务。

  万科曾长期将美国的帕尔迪(Pulte)视为自己的标杆,该企业就拥有相应的金融服务部门,为购房者提供按揭贷款服务。只是美国房地产业的金融服务分工过于成熟,一般地产商在按揭贷款方面难以做大。

  从重视产品制造,到关注产品提供、最终满足消费者本质需求,正是企业发展的一种转型、升级。万科所谓的打造“三好住宅”(“好房子、好服务、好社区”),正是这个道理。

  三、万科未来发展之期盼

  大家记得,“人文”王石留给万科的精神财富是“约法三章”:不行贿,拒绝暴利,坚守大众住宅业务。“财务男”郁亮接过权杖后不辱使命,并执着地将产业边界拓宽到综合地产领域,但令人遗憾地是没有系统理性地确立战略转型方向,特别是没有与时俱进地丰富企业的文化理念。

  小企业未必有愿景,但一定有方向;企业经营上规模、特别是处于行业领先地位时,没有不懈追求的战略愿景就必然出现迷茫。真正行业领先的企业,不仅表现在市场份额上,也不局限在战略管控能力上,还一定体现在文化理念与核心价值观层面。

  企业因经营而生存,因管理而发展,因战略而成功,因文化而基业长青。

  万科要实现从优秀到卓越的伟大跃迁,突破“新三板”瓶颈,就必须理性确定自身的战略定位和转型路径,及时提炼使命愿景,以事业空间来指引方向、文化理念来凝聚团队。有发展方向、有理念追求的团队,才能无往而不胜。
添加日期 2016/2/16 8:29:49 
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