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百科知识管理困惑企业管理
中小企业的集团化冲动当慎之
    一、A公司集团化方案走进死角

  某机电公司地处东南沿海(以下简称A公司),主营电梯及中央空调的代理、销售与安装业务,销售规模上亿、员工队伍过百。今年夏天,A公司成功挂牌“新三板”,一时间从丑小鸭变成了小天鹅。

  由于“新常态”下的房地产开发和基建市场出现萎缩,而近年来电梯运行安全问题日益得到全社会的高度重视,A公司决定向电梯售后的维修保养市场转型,并收购了一项物联网专利技术。

  旨在转型的A公司引起了资本市场的关注,挂牌后的首次定向增发在紧锣密鼓地操作中。为了支撑战略转型,A公司聘请专业咨询团队进场,为其打造相应的组织平台和流程设计。

  在客户资源与能力明显外移的主张引导下,咨询团队为其设计了集团化的组织架构,其要点是:

  第一,公司改称集团,总经理改称总裁,下设若干副总裁和总监。

  第二,设立研发、采购、质量安全、行政、财务和人力资源等若干管理中心,以及物联网科技、工程安装、维保服务、家电(空调外的家电产品搭售)及楼宇媒体(电梯广告)等若干事业部。

    为了实施上述方案,原总经理深感难以胜任总裁之职,主动改任副总裁,董事长只好亲自出任总裁。为了填补一大批副总裁、总监岗位空缺,人才招聘不遗余力但收效甚微。如原来的财务部长是月薪一万元再加一定的年终奖,这种待遇对财务总监岗位却是毫无市场吸引力,至少要另外匹配一定的股权激励。

  由于众多核心管理人员迟迟无法到任,咨询团队设计的岗位说明书缺乏对接人来确认,流程描述更是繁文缛节。加之定增计划遭遇变故而夭折,公司资金明显吃紧,在业绩没有相应提升的基础上,人力资本的陡然飙升令A公司显然无法承受。

  二、战略定位下的返璞归真

  在咨询团队与客户企业均深感纠结之时,项目负责人提出聘请战略管理专家,通过战略梳理重新检讨组织与流程设计,并得到了A公司的理解和支持。

  进驻现场后,通过两天时间的高层访谈、调研活动,我首先梳理出A公司的战略定位:领先的电梯维保服务暨系统解决方案提供商。

  该定位的指导意义是:原有的电梯销售、安装作为支撑性业务,将资源和重心向维保领域转移,迅速壮大为公司主业;关闭楼宇媒体业务(已投资200多万元打了水漂),其它家电搭售业务更是机会渺茫;虽然中央空调仍有一定的市场空间,但与被定义为战略性业务的电梯维保相比已是微不足道,何况还要争夺有限资源,因而应尽快予以剥离。

  根据上述战略定位,我提出了新的组织设计方案:设立财金资源部、人力资源部、行政资源部和信息资源部等四大职能部门,以及工程事业部(电梯销售安装)和维保事业部。如此删繁就简,公司三层架构简化为二级管理,职能部门容易落实,业务单位重点清晰,便于资源倾斜配置与业绩考核。

  与此相应,公司董事长可继续兼任总经理,而最初的两位副总经理可分别兼任两大事业部总经理,事业部经营都是“产供销一条龙”。如此一来,转型后的A公司核心岗位几乎没有什么增多,只需在维保业务方面迅速强化资源配置,而且整体上层级简化,可以迅速推上新的运行轨道。

  由于设计方案变动较大,我起初很担心咨询团队内部能否接受。然而一经讨论,大家本着求真务实的精神很快统一了思想,毕竟咨询服务最终是要为客户负责任的。

  随后,在向客户汇报、沟通时,董事长等核心高层也很快接受了上述方案调整,的确叠床架屋式的方案设计在细化实施中已是苦不堪言。

  三、集团管控是一个“伪命题”

  值得注意的是,伴随着改革开放成长起来的中国企业,几乎普遍存有一种“集团化情结”或冲动:刚刚初具规模便注册为集团公司,组织架构也同步膨胀起来。

  我们知道,所谓集团公司是指拥有若干控股子公司及关联企业的规模化企业;否则即使旗下的分公司、事业部甚至全资子公司数量再多,本质上仍是一家单体企业。

  而子公司则是企业与其他投资主体共同合资设立的公司,其动因或是强强联手、优势互补,或是为了利用资本杠杆掌控更多资源,或是为了在资产重组中为被收购方留下一定的地位,或是为了便于快速进入自身并不擅长的领域。

  比如去年8月,万达联手百度、腾讯成立了一家电子商务公司,其中万达持股70%,腾讯和百度各持股15%。显然,擅长传统商业地产的万达要向电商领域扩张,借助互联网巨头的技术与资源堪称明智。

  实际上,集团公司在法律上并没有单独的地位,在管控模式上也鲜有成熟理论(西方学术界没有此类课程)。设立子公司时其独立的法人治理结构要设计好,然后各方股东群策群力,不应再为所谓控制权问题勾心斗角。

  换言之,企业规模不同则关注重点有异,但有其内在相通性。大企业要关注保持行业地位、并购重组与战略联盟、担负社会责任及推进国际化经营等,核心问题也并非集团管控本身。

  君不见,IBM、GE和西门子等跨国公司,鲜有以集团公司自居者,其知名度、影响力来自行业地位与核心竞争力。越是在规模上虚张声势的企业,越是让人怀疑其真正实力,所以欧美国家以集团公司注册的企业多是具有(大陆)华人背景。

  在现实中,以企业集团化或许有利于营销宣传,但难免机构膨胀、层级增多,后果自然是成本抬升、效率下降。更重要的是上下层心态均变了,所谓总经理的职责是经营、管理,要有耐心去“理”;而总裁的特征在于“裁定”,唯恐魄力不够、决策日益独断,企业经营则危险了。

  对“新常态”下面临转型、升级重任的中国企业,特别是中小规模企业,集团化冲动当慎之,最好戒之。
添加日期 2016/2/16 8:29:14 
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