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百科知识管理培训培训观点
培训经理要有经营意识和投资意识
    我做了将近八年的培训,去年(2011年)开始接触整个人力资源的业务,所以我对培训的感情很深。我从企业培训经理的角度,跟大家谈谈我对培训的一些理解和感悟。

  “做培训的人要有经营理念,关注投入产出比,一定要站在老板的角度考虑问题”

  先跟大家分享个故事。说有个地主老财,三天两头总是有强盗去他们家打劫,每次损失个一、二百两银子,很讨厌。于是这个地主老财就花了五百两银子把他的院墙增高了两尺,发现效果很明显,打劫的次数比以前少了。但是强盗依然每个月的时候还是会来骚扰。于是呢,地主老财又雇了两个壮丁,武功高强,这样的效果更明显,基本上强盗来的时候是抢不到什么。当然强盗也增强了武功,每个月还会来那么一次,后来这个地主老财又把壮丁增加到10个人,这时万无一失了,再也没有发生被抢的现象。

  我们其实可以算一笔账,我们加高院墙的时候花了五百两银子,我们雇一个壮丁每个月是200两,10个壮丁每月就是2000两,强盗他一次抢个一、两百,他每月会不会抢到2000两银子?这个是我们必须要思考的问题。

  在企业里,我们经常会遇到这样的情况,以HR来举例。为了不断提升我们的HR管理水平,我们经常会去借鉴标杆企业的最佳实践或去和一些顶级咨询公司合作。但是我们发现了一个问题,我们的投入是越来越大,也许可能是有效果,但是对企业来说,它的投入跟产出比怎样?可能有时是不合理的。

  所以我觉得我们在做培训的时候,我们一定要有一种经营的理念——我投入的这些钱能否给我应有的回报。



  我们以前在大学里会学到这样一个公式,资本总公式:G-W-G’(表示的是货币—商品—货币的流通过程)。这个G就是指我们的货币,我们用货币去买来了设备,生产出了我们应该生产的产品,再把产品卖出去,换回货币G’,产生的这种溢价或者剩余价值就是我们所谓的投入跟产出的比较,我们说G’肯定是要大于G的。

  这个G就是我们说的教育经费、人工成本、资源设备,这是我们的投入。我们生产的产品是什么,在培训领域,就是我们要每年组织很多的培训班、培训项目。我们每年总结时都会跟领导说,我们今年搞了多少人次的培训,多少个课时的培训,然后我们今年开发了多少门课程,我们培养了多少名优秀的讲师……往往到这一步的时候,很多公司就截止了。

  如果站在老板的角度,他觉得这些东西对他来说重要吗?实际上这个过程只是说,你用老板给你的钱,生产出来这个产品,这个产品有没有卖出去,然后得到相应的价值,很多时候我们是没有考虑的。我们只是用老板给我们的钱创造了这些产品而已。

  每年在统计培训课时数的时候,你甚至不用一个个课程统计,你随便编个数,比如课程完成率99%、98%,老板根本不会关注这个数据。领导关注的是什么呢?在G’这块。我们应该往下去延伸,我们生产出来这些产品,到底给老板、给这个企业带来了什么样的收益。

  有两个方面可以重点考虑:第一,通过培训以后,你可用的人在哪?老板可能会说,我现在缺一个市场部经理或者缺一个研发的人才,你培训完了以后,这个人在不在,拿出来看看是谁,我要用;第二,通过培训以后,能力真的得到了提升吗?具体表现在什么方面?这是领导最关心的东西。

  所以,我认为从W到G’是我们培训经理重点要考虑的一个事情,也就是培训之后的转化和应用。你只有通过不断地应用、不断地反思,才有可能把你培训的这些东西转化为实际的东西。

  谈到培训转化,想到一个时髦的词语——学习型组织。很多企业都在建立学习型组织,大家都在说我今年搞了多少培训,搞了多少读书活动等等。我认为这是一种形而上的简单照搬而已。

  我认为一个学习型组织,应该是把“学、习、型/行”这三个方面综合到一块,才真正是我们培训要做的事情。而我们现在大多只做了 “学”(观摩、看和听),有一些企业可能在做“习”(练习、总结和反思),但很少有企业做到“型/行”(实践)。只有把这三块结合起来,才能真正产生上面这个图里面提到的这个G’的概念,你才能够真正跟领导提供一份他可以用的人才名单。

  “要站在投资人的角度去考虑,我们有限的预算最应该往哪里投”

  什么叫投资,如果站在投资人的角度来说,可能我们现在集团里面有十个业务,那么这十个业务,我们应该给哪个业务投入更多的钱?也就是说我往那个业务里面投了钱以后,这个业务可以给我赚更多的钱,或者我投了这个业务,这个业务可以让我在未来的市场中占有很重要的战略地位。

  如果放到我们的培训领域来看,就是你必须要对你企业里的人才进行一个划分,重点看一看我的教育经费要投入哪些人。

  在企业里面的人才就那么几类,有我们的企业家,就是经营团队;管理人才,管理人才又分为低层、中层、高层;还有专业人才,一级到五级,这是层次划分。也可以按系统划分,研发人才、工艺人才、质量人才等。还有营销人才,如大区总监、市场部经理、市场部副经理、市场部业务员。还有技术人才,就是我们的产业工人,以及新员工、国际化人才等等,其实就这么几类。

  我相信大家在各自企业里面对人才的划分应该是比较清晰。我们现在就有这么多的群体,我们应该把我们的教育经费重点投给谁,我觉得这需要我们在座的各位去考虑。谁最需要浇水或者多浇水?小苗是我们的新员工,我们是应该浇很多水吗?不一定,我们可能需要他风吹日晒或去经历些风雨。是小树(中层的这部分人)吗?很有可能,在他马上就要茁壮成为一个大树的时候,他急需这种养分和水分的支持,可以给他多浇点水。还有大树,已经成才的大树,还需要投入更多经费吗?我们需要把这些人才进行一个划分,考虑一下他们到底是否需要浇水,你必须站在投资人的角度去考虑这个问题。

  商业模式创新对培训投资的启示,就是我们应该把钱投给谁。大家看这条曲线,最左边的这部分,也就是说在图标最左边这块是价格,下面横轴的项目就是我们通过对客户的调研。



  比如我们对甲壳虫和QQ进行对比,如果我是研发总监,我先说一下QQ的客户群体,就是25岁到35岁之间的年轻人。通过调研,客户对这个产品的需求,排在第一位的是造型,第二个可能关注的是动力,第三可能关注的是数字化的程度,第四个舒适型、生活服务、空间、油耗,可能最不在乎的就是油耗。QQ和甲壳虫分别做一个对比,蓝色的线是甲壳虫的,价格25万,QQ是红色的线,价格不到4万,大概是这么一个水平。如果把甲壳虫作为我们的标杆,然后通过对比分析,找出短板,我们会发现,除了油耗,我们0.8的排量,肯定省油,我们空间需要变大,我们安全性能、售后服务、舒适度、数字化、动力、造型都需要全面提升,这时候我们发现投入的成本是非常巨大的。

  但实际情况并不是这样,我们有个“龙身曲线”,把客户最关注的三项往上提,其他那些项目往下降,不要去管,把成本全部降下来,把降低的成本充分运用到客户最关注的三项上,这三项如果上升了,你的价格随之上升。所以对QQ来说,空间可以小一些、安全性能可以低一些,售后服务差不多就行了,舒适性也就那样。最关键一定要数字化,非常高科技的数字化,动力性能一定要非常澎湃,百米加速度比如就5秒,造型一定要比甲壳虫漂亮,你的价格就会到这儿。

  这种理念很有意思,当你出现这样一种情况的时候,你就要让这些项目全部降低,所谓的龙身降低,龙头起来了,龙尾必然会抬头。当这种情况已经完成的时候,你再去研发新的需求,你在看客户这边还有什么更高的需求,你的价格依然还会往上升。

  你要明白你的客户是谁,是老板吗?你认为培训就是做给老板看的,OK,你必须要分析老板的需求是什么,老板对哪类人最关注?他非常关注研发人才或者非常关注营销人才,你就排个序。这就是站在投资人的角度去考虑我们的培训工作。这是我讲的第一点,我们作为一个HR或者培训经理必须有这样一种经营的理念。我们企业的教育经费是工资总额的1.5%,你必须站在老板的角度去考虑这个问题,让他觉得我花的这个钱是值得的。

  “中西医结合判断培训业务的方向,建构三维培训体系,用造车的理念来造人”

  我们做培训计划的时候,前期需要分析培训需求,怎么去诊断?我提了一个思想叫“中西医结合”,既要有科学的手段,又要有经验的判断。

  什么是中医,中医的诊断方式就是号脉,通过号脉去发现可能我什么地方会存在问题,用在培训就是判断它的方向。

  西医是什么,西医就是检测,大家都知道,如果感冒去医院,可能会让你去抽血,然后白细胞、红细胞什么一堆指标,和标准值对比一下,超出范围就是有问题,基于这个检测来看你到底什么地方存在问题,这就是寻找短板。

  用在我们培训非常好理解,通过号脉知道我们今年应该重点培训哪些人,这些人应该培训什么课程,你要有一种标准的对比,去寻找我们的短板,这就是我们所谓中西医的一个结合。

  诊断前先得有个“人体图”,就是我们的培训体系。这个是我总结的培训体系三维立体模型。



  我认为一个完整的培训体系应包括这三个部分:管理体系、组织体系和业务体系。

  管理体系包括运营管理、资源管理和制度管理。运营管理就是培训需求调查、培训需求制定、培训效果评估等;资源管理就是我们的课程、师资、网络平台等;制度管理就是培训相关的一些流程。

  组织体系一般在企业里面有两级,第一级叫企业大学或者叫培训部或者培训中心等。下面的SBU或者BU,是一个所谓的培训科或者培训主管等。

  培训的业务体系就是人才培养体系,针对每一类人才,比如针对企业家、管理干部、技术人员、国际化人员、新员工,你应该采取一种什么措施,这是一个完整的培训体系。

  首先,你必须通过公司的战略来判断培训业务的方向,就是号脉,号脉怎么号?

  第一,你必须号企业家的脉,老板的脉。老板在一些不同的会议上,他可能会重点对哪一部分人才比较关注。

  第二,是战略,通过我们每年的年度报告,可以看出来我们对哪一块业务的关注,为了实现这块业务我需要哪些人力资源去支持,这些人有没有,有的话有什么短板,这是我们培训要考虑的事情。

  第三,你可能会通过公司的一些其他高管的沟通和交流,判断出来这个方向。[注:我曾写过一篇文章《做一个“敏感”的人才发展总监》,其中有关于我如何了解业务的介绍,感兴趣的朋友可以在我的微信号(HQD-TD)中查询]

  所以你必须通过这三个方面,来确定你培训的重点方向是什么。比如对我们公司来说,我们研发的产品已经出来了,我明年的重点任务是什么?应该是实现国内市场的领先、实现海外市场的拓展。这就很明显了,就是营销人才和国际化人才的培养。通过这样一张图,先把方向锁定。

  然后,你要通过建立标准来检测人才能力的短板,我提了一个概念——用造车的理念来造人。我们是汽车制造企业,造车的理念通过三个方面体现:产品定位、整车性能指标、研发和制造。

  我们公司的产品实际上它定位于世界标准的中端商务车(高端的是奔驰),具体体现为高质量、低成本、全球化这么一个概念。基于这个定位,我们在做整车性能评审时的指标包括功能、精细度、可靠度和性能(安全、环保、动力、操控、造型)等。当我们定位中端的时候,其实你对这些指标的要求是不一样的,所以这个指标就会作为我们的一个标准值,这就非常像我们在看西医的时候,我们白细胞的质量应该在哪个范围内,当你超出这个范围就有问题。

  对应到造人理念。人才的定位是什么?我们评价人才的指标(即能力素质模型)包括管理能力、专业能力、核心价值观、基本素质,基于这个模型来判断不同的人他可能会存在什么样的问题,然后再建立每一类人才的生产线(即培养体系)。

  当然这里面就有一个很关键的东西,你必须要把这个标准识别出来。比如我作为一个人力资源部的部长,那么对我来说必须要参加两类课程,因为我是部长级,所以我要参加公司中层管理干部培训班;第二我是HR的人,我属于任职资格的三级,我必须参加人力资源三级或四级的专业培训。所以每个人在公司培训体系里面都能找到他的定位,他应该去参加什么课程。
添加日期 2015/5/12 6:29:03 
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