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百科知识管理培训培训观点
如何将培训转化为商业结果
    他专注于课程设计与开发领域,微案例编写与教学,他是华东师范大学课程设计据开发研究方向硕士,他专攻6D项目学习设计,OJT教材开发与辅导技术,他获得美国ASTD认证,他是美国6D公司《6D法则》国内唯一讲师,他是人力资源开发博士,应用心理学博士后,他就是上海稻钰企业管理咨询有限公司创始人,BAYEE集团和英国外国WHYTE制药人力资源经理周涛,今天周涛博士用平实的语言,资深的专业知识为我们带来《如何将培训转化为商业结果》的精彩课程。

  周涛:各位早上好,我是周涛,欢迎收看搜狐职场一言堂,今天分享的话题是《如何将培训转化为商业结果》,认识我可能通过这本书《培训转化为商业结果》《学习发展项目的6D法则》,我相信做培训的很多同仁们都看过这本书,然后我把它翻译成中文之后,后面又有相关一系列的书出版,今天分享的话题是关于《6D法则如何将培训转化为商业结果的工具和方法论》。

  这个词大家都认识Business,因为我们从主题里面可以看到,将培训转化为商业结果,试问做一个培训管理者不能光聚焦于自己的专业领域,因为培训部门的产生,培训管理者职位的诞生,其实上司管理者对我们是有诉求的,他们希望像其他部门一样,像营销、财务、市场会为企业的业绩或绩效带来商业结果,但是显示是什么呢?做培训管理者往往 提的是3个词:培训、学习、绩效,早期的时候更多的是培训,找老师、机构上课检索,后来培训部门开始名称转变了,培训与发展部门、学习与发展部门,后来还有一个外企名称又改变了叫学习与绩效经理、学习与绩效部门等等,名称的改变其实折射了这个培训领域的发展趋势,从这三个词里面可以看出来,培训仅仅是一种活动,而学习包括了培训,但是学习不仅仅是培训,包括了很多种,比如说正式学习和非正式学习,以及其他的和学习相关的绩效支持方式。

  如何将培训转化为绩效从而产生商业结果呢?今天我给大家介绍一个工具就6D法则,但是显示情况下,培训面临的问题是什么呢?第一个课程内容未能解决业务的问题,很多人反映上完课之后,听完就听完了,和自己的工作内容、工作任务关联度不大;第二个是很多培训管理者,甚至高层管理者对培训的认知也仅仅停留在培训就是一次活动,上完课之后就结束了;第三个把培训内容的设计与业务关联度不大,比如说上课的时候老师讲的案例,好像与我的行业关联度不是很大,包括上课教学的方式,无论是角色的扮演还是案例,还是其他的讨论和业务关联度也不是很大,从内容涉及方面和教学策略方面和业务关联也有很大的关系。

  第四个是即使是我的内容设计和教学策略的设计,学员非常喜欢打分非常高,但是后面缺乏转化,没有系统化的去转化的跟进,包括人和系统和其他一些方式,即使跟进了有这种意识,培训管理者也尽量争取资源能够将培训往后走几步,希望能与业务进行关联,但是面临的事件是我们的上司、管理者、环境、学习氛围没有任何实质性的资源和人员支持。最后一个关于评估我们知道培训评估是非常难的一个问题,在第六方面会讲到很多关于评估的方式,这些评估方式有表格、有表单,有理论、依据,但是这些表格、表单的内容包括设计是不是与业务关联?

  哪些证据和数据说明培训的内容真正与业务相关等等,现实是这样的,如何将培训转化商业结果,6D法则会告诉大家,一步一步的如何将培训转化为商业结果。(图)我们看到这个图形,这是美国6D公司的一个6D模型,D1(Define  Outcomes),在做任何的学习与培训的项目刚开始的时候,不要上来就去找老师、找课程、找机构,先与相关例子界定清楚,这个项目结束之后到底对业务产生多大的受益。从为D1里面我们从业务、导向、学习,从业务一步推到学习体验、  学习方式、学习模块,然后D2(Design  Complete  Experience)设计完整的体验,这种体验我们习惯称为学员的体验,其实不一定,在整个学习项目的过程中,我们涉及到的相关例子很多,不仅仅是学员,学员的上司、讲师、教练,还有一些环境等等。

  人与环境的交互其实我们在整个D2里面都要想好,在整个项目设计的过程中,项目准备阶段我们做什么事情?在项目的正式实施所谓的结构化学习阶段应该做哪些事情?在转化阶段有哪些事情,以及如何评估D2项目还没有正式实施的时候要全盘想好;D3(Deliver  for  ApplicatIon),Deliver是传授、交付,传授讲课、内容、策略以及交付的东西目的都是For  Application能够学以致用,因此D3等会会详细提到更多的是课程的在交付过程中内容以及策略在设计过程中如何与工作的应用场景结合,就是学习情景尽量结合工作的应用场景。

  D4(Drive  Learning  Transfer)推动学习转化,当然,D4和D5很多人产生疑问了,这个图怎么平行的啊,前面是前进的,到D4、D5平行了,为什么会平行呢?D4和D5讲的是同一进事情就是落地转化,而D4更多的是企业内部根据实际情况如何去设计和分析我们学习转化的氛围和条件,但是分析好之后由这种理念、这种方法如何落地呢?D5(Deploy  Performance  Support)告诉我们从哪几个方面帮助它落地,所以D5提到三个词“人员、系统、材料”协助D4能够落地;D6(Document  Results)翻译成是记录结果,那么我把它翻译成评估学习结果,因为在书里面整篇的章节里面大部分提到评估学习结果,但是这个评估与其他评估不太一样,提出了四个原则。

  (图)这个图大家都能够理解,这边是Learning,那边是Drive,就是“学”和“做”之间的关系,它们之间有个很深的沟,目前做培训管理者大部分都是在这边,设计课程、开发课程、老师Deliver,但是我们的高管和企业家、老板更多关注的是“做”产生绩效,所以后面Results,他们关注这一点,作为培训管理者我们的思路是不是打开一下,不能够光局限于专业领域里面,能不能往前走一下,但是走的时候学习和做之间是很难的;所以我们需要做的事情是在“学”和“做”之间架起一个桥梁,而6D就告诉我们如何在“学”和“做”之间搭建起桥梁。

  6D法则与其他教学设计模式的区别,很多人跟我提这个问题和ADDIE有什么区别,和其他的教学模式有什么区别?这个图告诉大家6D和其他的模式、设计模型有何区别?我们看一下,ADDIE、SAM、Agile,SAM和Agile很多人是比较陌生的,这两个教学设计模型更多的用在E-learning课件里头比较多,SAM是逐渐递进法,Agile是敏捷开发,包括ADDIE,我在读硕士期间因为我读的是课程设计与开发,ADDIE在我读书的时候是大篇幅讲这个对象,前面也有任务分析、组织分析、人员分析,而6D往前走了一步,无论组织分析也好、任务分析也好、人员分析也好,到底与Business有多大关联,所以6D告诉我们还要往前走一步,不光是分析教学相关的组织分析和人员分析、任务分析。

  ADDIE和SAM、Agile其实提到Evaluate  Learning 评估学习的结果,但是在企业商业环境里面,我们不停关注Learning Results,其实我们更多的关注是Business  Results,那么Learning  Results和Business  Results之间有很长的路要走,就是学习保绩效,要需要一个蓝色的部分,因此6D在它的理念里面,大篇幅讲到如何转化,前面的D1-D2-D3这里面都涉及到如何设计学习转化的一些要素与前面的所有环节里面,而并不是仅仅上完课之后再想起转化。既然提到转化很重要,在整个学习项目的过程中,影响学习转化的因素有很大,我们会在D4的时候详细讲一下,我们把它归纳为三组要素,如何让学员学了东西之后真正的用到工作里面去?在整个学习项目过程中,必须要考虑到学员具不具备学习转化的动机?具不具备学习转化的能力?包括知识和技能,同时所在的企业环境能不能够促进学习转化?

  6D围绕着动机、能力、环境如何设计学习项目逐步的展开,我们把能力在书里面会提到一个词“我能吗”,学员转化的时候一直在思考我是不是具备转化的能力、知识和技能,第二个是“内部的动机”,第三个是“我想转化,但是环境让不让我转化”,因此第三个里面包括了么不动机和外部动机,而环境是促使学员转化动机产生的外部因素。到底什么因素会影响具不具备转化的动机有没有其他因素影响转化?什么因素会影响呢?答案是Everything,就是在整个学习项目的所有的内容,都可能会影响到学员说我可以转化了,我愿意转化了,不仅仅是培训活动本身,包括了虚拟前的环境和教学的设计、内容的设计、策略的设计,最后还有气氛转化环境,因此这本书就产生了,基于前面的背景是将培训转化为商业结果,这是6D公司出版的一本书,当然这本书是第二版,第一版改变是很大的。

  接下来从D1详细的给大家阐述一下,D1界定于业务受益,把它翻译一下其实就是在做学习项目之前,和相关利益者澄清学习项目对业务的价值,绘制从业务到学习的图谱,让相关利益者清楚的看到,学习是能够改善绩效的,能够对业务的产生有一定的作用。我们不能这么说所有业务的产生都是由于培训和学习导致的,但是能够让业务部门看清楚学习是如何促进业务产生的要素?D1的时候一个关键的知识点或者工具叫以终为始的学习价值链,所以在第一环节的时候培训管理者要和相关利益者在一起绘制价值链,业务受益推到典型行为和成就,推到学习体验;如果是学员能够帮助企业达成一定的业务收益,那么他们在岗的行为表现可能是什么?

  就是典型行为,我们不可能把员工所有的行为都列出来,而把关键的典型的行为列出来,我们知道行为和成就加在一起就是一个词就是Performance绩效,而绩效这个词其实有两种含义,第一种含义是行为表现,第二种含义是由这种行为导致的结果,因此我们在做学习项目设计的时候,确认这个项目对业务的收益是什么?然后倒推,学员学完回去之后在他的工作场所里面,他应该具备的在岗行为是什么?如果让员工在岗具备这种典型行为的话,在课程设计方面,在学习项目的设计方面他们应该具备哪些学习体验呢?学习体验不仅仅是课程。

  当然首先做培训管理者要搞清楚两个概念:第一个概念是学习目标,第二个概念是业务目标;做培训管理者往往会陷入到专业圈子,往往在选老师、做课程、项目的时候,总会提到项目结束之后、课程结束之后能够学哪些东西?其实这些只是学习目标,而学习目标是在课程结束之后,关注点往往是知识和技能,但是如果真正是能够将培训转化为商业结果理念的话,不得不考虑另外一个词就是业务的结果,时刻想着工作中学员他的一些业务达成的目标是什么?帮助企业的收益又是什么?基于此的话,我们看下面两个表格(图),这边一个图关于学习价值链,还有一个工具是结果计划轮,等一下会给大家解释一下。

  结果计划轮和学习价值链是能够帮助大家绘制从业务到学习的价值链或者是图谱,能够清楚的看到,业务和学习到底什么关联,结果计划轮总共有四个大问题,四个象限,结果计划轮可以帮助大家在做培训、分析的时候,或者是绩效分析的时候会用到。在与业务部门沟通的时候,这种沟通包括书面沟通或者其他一些方式的沟通,时刻围绕着四个问题:第一个问题是比如说一个业务部门提出需求,为销售人员做销售绩效提升的项目,你可以问“业务部门、相关利益者”,项目结束之后期望达到的业务收益是什么?提高销售额、团队建设还是某些其他绩效的产生。

  第二个问题业务收益确定好之后,你期望训后学员的行为和变化,当然这种问法你可以用其他一些问法都可以,但意思是不变,比如说你期望这个项目结束之后,学员的行为像谁一样,就是找标杆;第三个问题是如果界定训后学员的在岗行为之后,什么东西能够确认这些行为发生变化,这就是评估;而第三象限是帮助设计学习转化的时候提供了一个依据;第四个问题是结果。结果和相关利益者尽量是达成一致,这个项目三个月之后、半年结束的时候,确定一个成功的标准是什么?这个标准可能来自于和前面第一象限相关,因为我们往往与业务部门沟通的时候上来就问“你期望项目的业务收益是什么?”有时候业务部门自己也说不清楚,或者他很广、很大、很泛,通过不断的沟通、交流不断的确认,最后做任何项目的时候一定要确认成功的标准是什么?

  举个例子(图):这是销售的图谱,他说期望项目结束之后能够按照规范的销售流程推进项目提升工作效率,缩短销售周期至6个月,提升客户占比是个百分点,6个月内培养出6个合格的sales等等;学习突破的设计基于前面的结果计划轮,这个计划轮并不是严格按照一定问业务部门的时候从第一个问题问,有时候你在问业务部门的时候可能会上来回答你第二个问题了,不过没关系这四个象限仅供参考,每个问题下面会有子问题,书里面也会有很多相关的数据、表单,每个问题下面有若干个子问题,如果业务部门这样回答,你该如何回答?他这样回答、那样回答,你该如何回答。

  如何绘制学习图谱?一个工具是“如果那么的公式”,基于前面的学习价值链“如果那么”倒推,作为培训管理者与业务部门沟通的时候,包括我们自己设计项目的时候一直问这几个问题:第一如果这个学习项目达到既定的业务和目标,员工需要做什么?在岗行为表现是什么?如果让员工做这些事情他们需要具备哪些知识、技能、动机和环境支持呢,这是和转化的能力有关系,还记得前面的三要素吗?如果要具备这样的能力、动机和环境支持,他们需要什么样的学习体验呢?这就是学习价值链里的第三环(学习体验),如果这些就是我们需要的学习体验和实践,这些学习体验应该在项目的哪些阶段,就为我们做学习项目设计提供了基础。D1搞清楚之后D2就容易多了,图谱设计可以用软件的。

  每一个“D”结束的时候都应该有产出,到目前为止大家感觉到6D有点像项目管理,它就是在学习领域的项目管理,在每个阶段有输入要有产出,产出的标准第一6D告诉你每个阶段应该有哪些产出,这只是部分的标准,参考一下就不详细解释了。

  D2基于前面从业务到学习价值链的绘制,其实似乎感觉到项目基本上流程都出来了,但是还需要向老板、相关利益者、业务部门呈现这个项目如何做的?在实施之前看出来从业务到学习一步一步怎么来的;D2其实就是根据学习图谱和需求设计一套完整的学习项目计划,从准备、学习到转化、评估,所以我们说学习是一个过程,不是一个事件,不像传统讲的听老师、找机构、上完课就结束,它是一个过程;D2就是把D1、D3、D4、D5、D6在正式实施之前想好,D1基本上已经完成了业务到学习图谱的初步设计。

  D2还有一个时时刻刻想着如果影响我的学习结果产生的话,可能哪些要素会影响?基于这些影响产出的要素,我们设计我们的学习项目,包括学习中间的学员的动机、期望价值、相关性、情绪、风格、经验等等特别是在转化阶段,使用机会及时强化等等这都会影响到学习结果的产生;因此在做第二个完整体验的时候,把这些要素都要考虑进去。D2告诉我们真正的终点线是工作绩效的改进而不仅仅是培训结构化的学习、课程结束就结束了。

  看一个事例:这是一个大概两三天的结构化学习的课程,参加培训这个课程,在过往的传统培训里面,参加培训就是传统的内容培训老师讲课,其实两三天的课长达将近13周的时间,从开始准备,与经理面谈包括学员与经理面谈,培训管理者与相关利益者进行面谈,还有准备;完成准备工作可能会布置一些作业还用到了反转课堂,叫维课程一些资料,在上课之前让学员开始进入学习状态,而尽量缩短、缩小、缩少结构化学习的时间。上完课之后后面很长一段时间都是讲师、教练、经理的跟进和反馈,这种跟进和反馈可以借助于其他一些方式,比如说软件或者学习转化系统,或者其他的学习系统,包括人员。最后结束的时候要有结果的汇报与评估,每个项目结束之后,还要持续不断的改善,找出一些缺点和优点、改进的地方,为下一次的项目做准备。

  6D里面把学习项目分成四个阶段:准备、学习、转化、评估,而不把它分为训前、训中、训后,在传统的分法里面都是训前、训中、训后,而这种方法很让人觉得训中重要,其实每一个环节都重要。我们看一下(图)这是一个学习项目的事例,准备阶段做了哪些事情?学员分析、筛选、绘制价值链、设计、开发、评估、邀请函,D2是学习,而学习不仅仅只是面授课程,包括了传统课堂、虚拟课堂、网上、讨论、模拟练习等等,教师结构化目前还有教练;结束之后后面转化回到工作岗位之后应该作为培训管理者和业务部门在设计整个学习体验的时候应该做哪些事情?最后评估,评估分为自我评估和第三方评估,当然要基于6D中D6的时候,所有的评估都是基于这四个原则。

  D2设计完之后也要考虑到是不是符合标准,输出的结果是什么?都是要有依据的、标准的达成这样一个结果。D3引导学以致用,刚才讲过提出来的是课程、设计、开发与交付,这个课程加个引号,“课程”是广义的课程,不仅仅是课件、PPT,微课、OTT的手册、指南、E-Learning,所有这些都叫课程,因为学习的方式不仅仅是传统的一种方式。在D3的时候课程开发与交付的环节,如何将学习情景与工作的应用情景尽量结合,能够促进学员回去之后学以致用,这个图刚才我们已经看过了,学习情景和业务情景差别是很大的,D3交付的时候、设计、开发的时候能不能尽量做到学习与应用紧密的结合在一起,如何做呢?任何的结构化的学习,都应该包括这七个步骤,学过教育心理 学的人看着还是蛮熟悉的,认知心理学的整个过程.

  我们学习的时候是从信息输入开始,让学员能够真正记住的话首先要设计引起注意的活动或者其的方式,引起注意之后可能会记住,但只是短时的记忆,根本谈不上是转化,因为他们不可以长久记住,为了让学员能够长久记忆的话,在课程设计环节里面需要加工编码,无论是E-Learning,为什么要做一些6D思考、7个习惯、排比、英文字母或者图表、图形,这都是加工编码的方式让学员很容易将短时记忆的东西储存到长时记忆里面,便于以后容易提取。即使你学会东西只是保持长期记忆,回到工作岗位之后没有任何的绩效知识东西帮助你唤醒、提取,将你储存在长期记忆的东西拿出来,还不能转化为商业结果,更不可能转化为实际的应用,因此在唤醒提取这个环节其实是回到工作岗位,才到最后一个实际的应用。任何的结构化学习、课程的设计都应该遵循七步的路径。

  当然在课程设计和教学设计模型里面,我自己提出来了这种教学模式用在课程开发里面去,给大家展示一下,其实在任何的结构化学习里面,D3里面都要用到课程的开发,总共是四大块:第一个教什么,内容怎么来的?第二个是如何教?第三个是用什么教?第四个是教的如何?其实任何的课程基本上都是这四块,但是我们看一下,“教什么”往往以前并不是很重视,很多在传统的PPT里面或者课程开发里面,大部分都是讲策略、互动、游戏,还不够,因为光有这种形没有内容怎么可能会与工作场景结合在一起呢?所以总共是八步:需求分析、业务需求、绩效需求、学习需求和学员需求,结束之后纂写学习目标到设计测试的细则、分解要点、内容培训,接下来是四面八步的方式如何选择  学习策略、开发教材、最后再评估,这是课程的评估还没到学习项目的评估;课程的评估和项目评估是两个概念;D3部分提到关于课程的设计、开发和交付。

  课程、模块设计好之后,开始传递,传递的时候并不仅仅都是正式学习,因为2014年在美国听了一个讲座说目前组织学习方式逐渐在转变,是多元化的转变,从原来正式班级、学习这种词开始转向于非正式工作场所和行动,而原来讲师主导的培训和电子化的学习转化为教练、辅导和社交学习,所以学习的方式不仅仅只是在传统的方式。后面还有一个绩效支持会在D5讲。

  (图)这个图是把学习方式归类为三种:正式、非正式和社交,每种下面都有好几种的学习方式,严格意义上来讲,这种分法可以把非正式学习与社交学习放在一起的。D3结束了,但是不要忘了最后一个环节,很多结构化学习的老师,E-Learning方式也好,结束之后总结一下就结束了,不要忘了在每节课结束的时候给学员布置了一个任务叫学习转化的目标,从学习目标到业务目标,很长很长的路,并不是完成了学习目标一下子就跳多业务目标,中间回到工作岗位之后,每个学员基于前面学的知识和技能都要为他们制定学习转化目标,一周的目标是什么?两周、三周、四周,不断的将知识和技能和业务结合在一起,关于学习转化目标那本书《关于6D法则的指导手册》有一个章节会提到;D3结束了,但是也有标准,在D3教学设计、课程设计、开发交付的标准是不是包含了以下要素:激励、匹配、关联、例证、分享、练习、支持、监控评估,这些要素是不是都贯彻到D3里面。

  D4推动学习转化,结构化学习结束了,在这个环节我们要时刻想着,基于你的学习项目的话,目前所在的公司或者是组织,学习转化的因素有哪些?是不是要分析一下,公司的学习转化的氛围是不是要设计一下,D4告诉我们如何分析、如何设计,我们看这张图(图),在D3环节里面往往是这一块,从零到这边,一个课程结束了,一天、两天、半天能够达到最低要求已经不错了,因为一节课不可能学到很多东西,记住很多的信息点,在教育心理学有个原则叫“七加减二原则”,如果是内容太多的话会引起学习的人质负荷过载,因此在这个环节,这是结构化学习,如果学习完之后回到工作岗位,没有强化,绩效水平会快速恢复到训前,如果有转化、强化,逐渐开始递进,做到学以致用,员工从零到最低要求,到胜任、到熟练最后成为专家,是不断的在岗的学习与训练,而不能光靠前面的结构化的学习。

  因此从这个表格里可以看出来很大一部分是转化、转化、转化,所以既有满意的培训活动体验还不够,接下来怎么设计呢?(图),这个图前面大家看过,学习到结果之间的转化过程里面,我们时时刻刻在设计环节里面考虑到学员的能力、动机和转化的环境,而动机、能力转化环节里面又细分为16个要素,因此如果让学员开始真正的做到学习转化的话,不得不考虑到这16个要素如何在企业内部回到工作岗位里面,去促进这16个要素的达成,比如说能力的提升,训练的机会、动机和管理者的配合。

  看一个工具,是关于学习转化根因分析的工具叫鱼骨图,一般情况下学习转化的失败有6个方面,和学员有关系,和公司管理有关系甚至于管理者,评估、系统问题、环境问题和整个流程问题,我们知道学习转化失败的原因之后,接下来在D4的环节里面,在设计和分析的时候给我们一个提示,尽量避免转化失败场景的出现。同时有一个表格是关于学习转化气氛的表格,可以基于自己公司的实际情况,看一下学习项目,如果是真正做到学习转化的话,哪些还做的不够,这样可以加以准备或者调试;D4结束了,在分析的时候、设计的时候,是不是达到了D4规定的标准,目标提醒、管理者责任、奖赏等等。

  D4告诉我们如何分析、如何设计整个学习转化氛围,D5告诉到底该用何种资源能够支持学习转化能够落地?看图片手机、软件、道具、人员、手册、书籍,这些都是绩效支持的材料和工具,绩效支持的东西无处不在,当然并不是每一种绩效支持的工具都能够促进学习的学生,我们选择的是绩效支持里面哪些能够促进学习发生的绩效支持的工具。什么是绩效支持呢?为了推动学习转化达成既定的绩效目标,在整个学习过程中提供的所有支持,不仅限于材料、系统和人员;在6D里面更多的提到这三种:材料、系统和人员。绩效支持的东西其实在企业内部很多很多,哪些有效的是绩效支持呢?特点是什么呢?

  首先要保证绩效支持材料一定是易用的,第二个是实用,第三个是具体,让别人能看明白,第四个是经济,不要太浪费,第五个是指导说明要清晰,第六个是有效。基于这些特点其实就是三大资源:系统、人员和材料,而材料我们提下几个事例,比如说流程不入表,检查清单、强贴海报,自行贴纸这些都是绩效支持,在这里提醒大家以后在选择绩效支持的时候有一个思路,这个绩效支持材料的话是不是能够促进学习的发生,能不能帮我转化;每次在设计材料的时候,一定要想着并不是所有材料都要用。再就是系统,随着互联网的发展、科技的发展,电子化学习转化的管理系统开始出现了,前面两个Resultsengin和Friday5其实是6D公司他们自己开发的学习转化的管理系统,而SAMART  Phone  和APP目前很多公司都在用,微信、微博、社区、社交媒介都是可以帮助学习转化的系统。

  再一个是人员,作为培训管理者如果说材料好找,系统自己决定不了得公司情况来定,但人员可以充分利用:第一个是管理者、讲师、教练、导师、同事、学员等等,这些人都是在整个学习项目相关的利益者,如何运用他们的能力帮助我们学习转化达成最后的绩效,这里面管理者至关重要。这个表格其实很早在一本书里写的,根据美国80家外强公司的调研报告总结出来的“九宫格”,如果是在整个训前、训中、训后的过程中主管、学员、讲师这三类人,哪一类人最重要,最能促进学习转化的发生?结果主管在训前排第一位,训后第三位,从九宫格里面可以看出来,学员的上司和业务部门的管理者至关重要。

  因此要鼓励管理者参与,如何鼓励呢?首先要让管理者了解项目的目标,与业务部门管理者通过结构计划轮达成一致,学习项目最后的成功的标准是什么?我们对于业务到底有哪些支持?其次鼓励管理者成为教练,因为训后学员的行为能不能改变?很大程度上是上司起很重要的作用;第三是要用数据、证据、故事、案例让管理者看到价值,让他们知道培训管理者确确实实是在帮业务部门做事的;第四让管理者对辅导下属有信心,这个需要激励对辅导负责。当然也有一本书是6D的指导手册里面有表达和工具,管理者如何与学员沟通?学员如何与上司沟通?有两部分,一部分是针对管理者,一部分是针对学员的。

  D6项目结束了,评估结果,D6其实做的事情是记录和评估阶段性数据、证据确认是否达成D1,我们从前面的具体可以看到,在每个阶段都有标准,D6做的事情其实就是基于每个标准收集证据和数据,证据和数据最后统计在一起就达成前面的D1,这就和大数据管理在培训中的应用有关联。如果从一开始受系统跟进的话很容易做到,这是关于定量的,还有一些非定量的是关于故事,成功的故事在每个阶段做哪些事情,有没有一些真人说法会成为一个案例和故事。

  关于评估的话这三个人(图),在6D的D6里面很大篇章提到第3个人,他的方式叫成功案例法,我个人比较欣赏第三种,因为他更符合中国的国情,我们不太喜欢量化的东西,找故事、榜样、案例。而这些评估方法都可以在6D里面用到,但是我只是把他当做过程性的评估,因为中级性的评估还是要看你能不能达成我D1既定业务的结果,因此6D提出评估的方式很多很多,仅供接见;但最后在成交业务部门管理者的时候,你项目的结果要具备以下四个要素才能够说服他们:第一整个项目里面数据和证据收集的时候,前面从D1到D5是不是和业务相关。

  第二这些数据和证据的来源信度可不可靠;第三有没有故事和案例能够说服我们,觉得还是不错的,最起码知道对我的业务是有价值的;第四如果在规定的时间和预算范围之内达到了前面3个要求,说明这个项目是高效率的。相关利益者不会去看前面一级评估的数据、二级评估的考虑,三级一大堆文件,四级的什么东西,他们更多看到相关性、可信性、说服力和高效率。

  举个例子:这是安全人人有责的学习项目(图),假如这个项目结束了,把这一段话告诉相关利益者或者管理者、老板,他说“安全人人有责这个学习项目涉及的目的是由于安全违规导致的伤害率,浪费的时间和被传讯率,阻止任何人违规操作,课程实施三个月之后,以及后续的强化活动,结果显示被劳动局传讯的次数减少了一半,事故率减少了11%,没有浪费的报道,当地主管学员进行评估时,他们都认为该项目对他们的实际工作产生了重要的影响。”请问这些数据和证据与业务相关吗?这些数据的来源可靠、可信吗?

  如果你是一个项目的负责人给相关利益者汇报的话有没有说服率,如果在时间、资金、预算面正好是你达到了要求,我们可以说高效率也符合了;所以培训管理者讲了很多PPT给老板汇报,还不如就用四个原则去给他汇报你的结果,如果他问细节的话再展示,不问的话这些就足够了,因为你的上司和业务部门没有时间关注那些细节,方法有很多,就不细讲了。既然是基于业务的相关的证据收集,所以一看类型里面收集的数据都是来自于业务指标、新闻观察、反馈意见和成功的故事。

  评估有六大步骤:第一明确观念产出;第二设计评估细节;第三收集分析数据,从这些流程里面可以看出,其实并不是到最后才评估,像明确观念产出在D1就出现了,还记得D2在设计整个项目的时候想好如何评估了;所以六大步骤并不是在最后评估;第四个是报告、结果;第五个凸显价值,做为培训管理者,我们项目结束之后还有一件事情要做就是营销,前面成功的案例要让别人知道,所以要让其他业务部门能够知道我们的学习,确实能够帮助业务产生结果的,广告宣传,因为我们和其他的营销部门是一样的;第六个是总结、改善哪些地方有问题,为下一步做准备。在评估的时候是不是满足了以下的标准呢?如果满足的话就可以说评估这个环节是有效的。

  最后总结一下关于D1-D6,D1(Define  Outcomes)界定与业务收益,意思是要绘制和相关利益者在一起通过结果计划轮,绘制学习价值链和学习图谱,从业务到学习的整个流程,让别人清晰的看出。D2(Design  Complete  Experience)设计完成体验,分成准备、学习、转化、评估四个阶段,在项目实施之前做项目的计划。D3(Deliver  for  ApplicatIon)引导学以致用,这里包括了课程的设计、开发和交付,不要忘了原则,它的内容和传递的策略一定是与学员回去之后的工作场景尽量接近。D4(Drive  Learning  Transfer)推动学习转化,结构化学习之后评估自己所在企业的学习转化分为,设计和分析潜在的学习转化的要素。D5(Deploy  Performance  Support)如何落地?从三个方面进行落地:材料、系统和人员。D6(Document  Results)评估学习结果,就是把前面的数据和证据进行整理,会在项目结束的时候递交给相关利益者,你的项目结果要符合四个原则:相关性、可信度、说服力、高效率。这就是今天分享的如何将培训转化为商业结果的6D法则,谢谢大家。
添加日期 2015/5/12 6:25:02 
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