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百科知识管理咨询咨询类型
科学认识管理咨询的作用
    关于管理咨询作用无论是在国内企业中还是在管理咨询行业内一直都是困扰大家的问题,如果企业能够清楚认识这个问题,那么,就很容易接受来自管理咨询公司的服务;如果管理咨询顾问能够非常科学的解释这个问题,那么,他们也就能够提供高质量咨询服务,让接受咨询服务客户十分满意。但是,现实却不是这样。这自然引出对管理咨询作用的重新认识。既然需要重新认识我们就要建立起一种科学的观点,而不是那种模糊不清、表象肤浅的认知或论述。通过我们本身长期的管理咨询实践工作,结合国内和国外的一些新的观点,在这里对此问题加以陈述。

  作用1:开化一种崭新观念(Recency Ideas)

  观念是人们的一种思想、一种想法或是一些理念,是人们在实践当中形成的各种认识的集合体,人们会根据自身形成的观念进行各种活动,利用观念系统对事物进行决策,计划,实践,总结等活动,从而不断丰富生活和提高生产实践水平。开化前瞻的观念,传递崭新的理念,改变不合适宜的陈旧思想,这就是咨询师的首要任务。没有观念变化,就没有企业变化!

  行业内众知管理咨询工作的第一步是企业与咨询公司在观念上的一致,这是一切管理咨询实践的基础。但这也仅仅是双方合作的开始,更为重要的是企业需要新的经营观念来改造陈旧的思想,这正是管理咨询价值所在,只有将国内、国外新进的经营理念和思想由管理咨询公司引入到企业之中,同时这种新思想、新观念能够被组织中广大雇员所接受并付之于行动,才能讲我们的工作告于段落。开化崭新观念,转变经营思想是一段非常艰苦的过程,需要长期的磨合,当你提出一种新型的观念,企业的经营者们肯定不会马上认同,他们一定是用怀疑的眼光看待你,同时心里在讲“这能行吗?”因为他们早已习惯于过去的管理思想,并认为这些思想仍旧发挥着作用。此刻,作为管理咨询人士不应当退却,因为你的作用就是有别于原有的管理思想和经营观念,如果你放弃新的思想就如同默认了组织中陈旧的观念。

  那么,如何让企业经营者们认同你所建议的新观念呢?我们的体会是:

  ①不要一上来就让企业接受你的新观念。

  ②应当就你所提新观念范围展开研讨会。

  ③应当就你所提新观念范围提供一些书籍和资料。

  ④应当就你所提新观念范围提供国内外成功案例。

  ⑤最好在咨询工作开始阶段组织相应的培训。

  当这些工作开展完成后,你所提供的新观念、新思想自然会被组织中绝大多数人员所接受,你的下一步咨询工作计划也会顺理成章的开展和推进,因为这是咨询工作的首要任务,也是管理咨询起到的作用所在。

  这里我们推荐给国内咨询师一些国外咨询同行帮助企业开化的崭新管理观念:

  ①让每一位雇员自由展开产品设计(咨询师推荐给Pet-Accessory Company)

  ②提供雇员更多时间去独立思考(Joey Reiman推荐给CEO of Bright House)

  ③应用新的方法收集雇员的主意(咨询师推荐给美国加州埃尔卡洪一家太阳能动力系统安装企业)

  ④鼓励雇员勇于引人注目的创新和冒险(咨询师向CEO Reiman推荐)

  ⑤举行雇员之间的技能竞赛(咨询师向加州生产服装的La Jolla Group推荐)

  ⑥分配10%的时间用于发明和创造(咨询师向一位总经理斯科特·库克Scott Cook推荐)

  ⑦组建新的计划与新的团队(在美国加州Walnut Creek改革实验室 Langdon Morris向企业推荐)

  作用2:创建一套管理体系(Management System)

  克里斯·安德森(Chris Anderson)在他的《如何建立有效的管理系统》(How to Build Effective Management Systems)中明确“管理体系是确保一个组织能够实现必须达成它的目标和任务的进程和程序的架构。”帮助企业搭建一整套管理体系这正是管理咨询的长项,这有别于策划项目、点子公司,也有别于单项独立的咨询项目,由于单项独立咨询项目只是解决组织中个别问题,但是,我们都知道组织是一个系统,每个部位与其他部位都有紧密的联系,虽然我们能够解决某个部位的问题,可是其他部位就会出现另外的问题,例如,当我们着手解决了营销系统的问题,有可能会带来产品系统和研发系统的问题,而当我们着手解决了上游供应链的问题,而随之带来的是物流和仓储问题。这些都向我们提出了挑战,有可能需要我们从全局方面着手彻底解决所有问题,由此就会指向管理体系的变革。当一个组织试图第一次建立管理体系,它需要比预期更长的时间,比原计划更为复杂,将会牵涉到更多的领域、部门和人员。

  尽管这项工作非常复杂和耗时,但是它仍就作为管理咨询的独特优势,在各个行业的组织中发挥极其重要的作用,因为没有那个企业能够独自完成管理体系建立的,他们都需要外脑公司给予支持和帮助,从这个意义上讲管理咨询的重要作用是无可替代的。

  至于如何帮助企业建立起一整套完整的管理体系,由于文字篇幅很长,我们将在另一个专题中详细讲述,这里就不再赘述了。

  作用3:输送一种管理变革(Management Change)

  今天许多企业仍旧处在管理变革之中,有些变革是肤浅的,而有些变革是深刻的,企业之所以需要变革是因为生存与发展的必要所决定,由于变革能够为企业带来新鲜血液以及强大的动力,这就很自然地带动知识体系的发展与变化,形成一个新的领域并进而研究出新的咨询技术和管理知识。这就要求管理咨询人士有义务将其输送到企业之中。

  关于管理变革的基本定义我们可以从杰夫·希亚特(Jeff Hiatt)编制的《变革和蒂姆·克雷的雇员生涯指导》(Employee’s Survival Guide to Change and Tim Creasey)教程中了解到:“管理变革是一个过程,人们通过改变管理工具和管理技术想要取得所期望的经营成果,实现企业在工作场所中有效地变革社会性的基础结构。” 这个定义允许从业者(咨询师和管理者)为企业改进技术,从实践方面区分开管理变革。所以,不管你是做六西格玛(Six Sigma),流程再造(BPR),全面质量管理(TQM)或其他一些技术来提高经营绩效,管理变革可以被视为一项基本能力,可以覆盖和整合这些方法。

  由此我们可以透彻地认识到管理变革可以是一种单独的或整体的结构性变动、转变或变迁,它是将团队或组织从当前状态转变到理想的未来状态。它还应当是一个组织中所有雇员能够接受新环境变化的一种过程。这些变革有可能单一方面的,如战略变革、营销变革、技术变革或是人员行为变革等,也有可能是多方面的,如文化、业务、流程同一时期进行转变。就管理咨询与企业双方无论是单一的还是整体的变革,涉及到企业的较多领域以及咨询更多专业,在操作上需要双方举行每一领域或每一专业的研讨或论证,尤其是对组织目前状况的走势;需要变革的内容、方向;变革之后的变化趋势与结果以及变革的步骤与计划的衔接等进行深入透彻的讨论,咨询公司在前期针对该组织需要做好一个系统的现状诊断。

  作为管理咨询公司或者个人都应当认识到管理咨询工作无论咨询方案大小,一旦被企业接受都会给被咨询的企业带来振动,必然产生负面或积极的影响。拥有超过320项研究表明,组织中重大改革举措主要失败原因是缺乏管理的变革。换句话说,树立一种新的文化、新的价值观和管理变革缺乏组织中绝大多数雇员的支持与拥护,必然导致新的行动计划无法执行以及新的业务战略目标无法实现。我们在自己的案例中总结出一些导致管理变革失败的原因以供大家参考:

  ①咨询公司拟定的管理变革方案缺乏人性化。

  ②咨询程序缺乏诊断、论证、研讨和沟通。

  ③咨询顾问不能提供准确的变革方案。

  ④组织中的雇员容易产生抵触情绪。

  ⑤组织中传统思想占据主流位置。

  ⑥高层管理者指令化、简单化、独断性。

  上述这些问题只是管理变革实践过程中集中的反映,当然还有许多矛盾蕴藏在组织中没有充分地暴露。

  从这些问题中我们认识到,虽然许多管理技术可以被用来解决结构上或业务上的问题,但是过程和操作是十分重要的,这里提示两点,其一变革工程;其二雇员心理。如果我们在过程和操作上能够解决好变革与心理承受,我们的管理咨询实践就能克服一定的阻力取得成功。

  管理变革是当今企业必须具备的条件,这需要咨询人士能够向他们输送正确的、科学的管理变革。由此,我们进一步总结出一些成功的经验,一项成功的管理变革需要包括以下关键要素:

  ①确定可测量的可实现利益目标(变革前与变革后)

  ②为实现利益目标明确或创建业务单元(应该是不断更新)

  ③设立监测功能,对变革过程中的成本、费用、财务指标、人员态度(情绪)、业务状况以及风险给予监控,对变革产生的影响以及是否影响变革进程给予重视。(咨询项目经理)

  ④管理变革之前或变革过程之中要做好有效的沟通,告知雇员变革原因、变革领域、变革方向和变革结果,尤其对雇员的切身利益方面需要充分的透明。(人性化变革)

  ⑤需要制订有效的教育、培训和技能提升计划。(变革方案重在提升)

  ⑥转变组织中雇员抵触情绪,引导到组织整体战略方向上。

  ⑦不断对变革进程出现的结果进行跟踪和微调。

  作用4:引进一种现代理论(Modern Theory)

  先进的企业管理应当依靠三大支柱,即管理理论(Management Theory)、管理技术(Management Technique)和管理实践(Management Practice)。

  所谓现代管理理论是近代所有管理理论的综合,是一个知识体系,是一个学科群,它的基本目标就是要在不断急剧变化的现代社会面前,建立起一个充满创造活力的自适应系统。要使这一系统能够得到持续地高效率地输出,不仅要求要有现代化的管理思想和管理组织,而且还要求有现代化的管理方法和手段来构成现代管理科学。因为现代管理理论是规律性总结,还不能够直接服务于管理实践,要靠管理方法(管理技术)来嫁接。

  所谓管理技术就是为了完成管理目标或工作所要采取科学的手段与方法,特殊情况下需要应用各种现代数学方法或管理模型进行科学化的运行,一般是由管理咨询公司或是管理咨询顾问向企业提供这项管理技术。企业应用现代管理技术,是管理现代化的客观要求,是强化管理现代化、科学化和效益化的必然趋势,是合理开发和有效使用管理资源的有力手段。

  所谓管理实践是将管理思想通过经营计划的贯彻与执行,达到预期管理的目标一种管理活动。企业管理实践是最原始的,在没有管理理论和管理技术之前就已经存在,企业的一切经济行为都是一种管理实践。

  管理理论、管理方法(技术)和管理实践三者的关系是,管理实践是管理理论和管理技术的基础;管理理论是管理实践的总结和概括,用于指导管理实践;而管理技术则是二者之间必然连接的通道,没有管理技术管理理论就不能贯彻到管理实践中。搞好企业三者缺一不可,其中管理实践的效果是以前两者为基础的。

  管理咨询的作用就是将先进的管理理论和管理技术引入到企业,把管理科学为主的多学科的理论、知识与方法应用于企业,使企业形成科学化的管理,与企业一起将其转化为现实的生产力。

  作用5:传送一种最佳做法(Best Practices)

  所谓最佳做法是指一种方法或技术一贯表现的结果优于其他已经采用的手段,并且可以作为一个基准。(A method or technique that has consistently shown results superior to those achieved with other means , and that is used as a benchmark .)(商务字典Business Dictionary 2009-11)

  最佳做法也可以理解成,是一个管理学概念,认为存在某种技术、方法、过程、活动或机制可以使生产或管理实践的结果达到最优,并减少出错的可能性。

  掌握最佳做法的企业,他们在以下领域产生特殊的效果:

  u       强化企业竞争优势

  u       增强参与各方的满意度(客户、供应商、合作伙伴、员工和股东)

  u       保障企业可持续发展

  u       更新升级管理技术

  最佳做法来自于一个特定领域取得的成功经验,应当是普遍接受的,非正式标准化一种对应技术,这种技术随着咨询实践在过去时间中已经证明是有效的,宽泛讲也许是业务流程、也许是应用工具、也许是分析、判断技术,也许是信息技术等,最主要的是使企业在规定的时期内能够完成他们自己给定的任务。通常依据管理经验这些做法都是常用的方法,这些做法被普遍地应用到特定领域内,同时需要检验问题与方法之间的适应性,验证管理方式的准确性,充分地解决这一领域内的问题。最佳方法应该是咨询公司或咨询顾问在传递给企业之前经过适应的程序、检查和测试,拿到一个理想的结果,被证明可以有效地解决类似问题,尽量避免无法预料的结果在实践中发生。

  由于在国内很多企业主的经营方式经常采取拷贝(Copy)思想,拿到一种有效的解决模型后,将其无限推广到各个领域或各个地区去复制实施,其效果并不尽人意。还有些企业家将最佳技术作为一个时髦(Dandyism)的东西,制作出多个组织的标准,在企业内部推广。其实,他们根本不懂得最佳做法(技术、模型、工具)并不是带有普遍性,它们只能是限定在某些领域内、特定的条件下实施的,再有,最佳做法也不是一成不变的,也不是静态的,

  它要随着时间的推移、环境的改变、新技术发展和管理实践新经验产生,不断注入新的东西,以便能够得到发展,成为更好的问题改善。

  最佳做法尽管企业可以比较适合并在经营中采用,但是企业在应用过程之中还需要一些配套措施,这些配套措施包括记录、图表、程序和监控,这是一个较为复杂而费时费力的过程,往往容易被企业所忽略,导致应用效果减弱。所以企业在推行最佳做法之时千万注意强化这些配套措施。

  另外,企业还要十分注意国内的一些咨询公司,他们经常向企业提供一些预制好的“样板”来规范业务流程或文档,并号称最佳做法,其实是不适用或不适合一个特定组织的。最佳做法最好是量身定做、量材适用,即是“样板”也需要针对企业的实际加以改进后采纳,这点同样需要十分注意。

  最后强调的是无论哪一种最佳做法在企业中需要实施,要想取得最佳效果应当注意一个关键环节,企业的人员、组织与最佳做法三者之间的平衡,应用最佳做法时需要组织能够平衡部门、岗位和人员,需要他们拥有一个共同的标准。
添加日期 2014/6/17 12:29:02 
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