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百科知识管理困惑企业管理
年度计划虚实间
        年底将至,企业都开始着手制定来年的计划,我们也不例外。在这个过程中,我发现企业的年度计划书很容易走入一个个怪圈:

  上下级相互画饼的工具:一份科学可行的计划,是需要大量的数据、市场前瞻性分析、公司投入方向等作为依据的,而现实中往往是老大们想当然地一拍脑袋定下来的大方向,而这样定下来的目标带有童话般美好的愿望,很多时候脱离了实际,但下面的小弟们此时谁敢说真话、泼冷水啊!最终结果是老大给下面画了一个饼,小弟们给老大画了一个更大的饼!至于这饼能不能吃到,管它呢,再说吧!

  年度计划会议的道具:年度会议对企业而言,是一年中最重要的会议,具有承上启下的意义。在年度计划会议中,营销计划是必不可少的,是统一思想、指明方向的,其重要性可想而知,因此,计划书要做得漂亮,要具有足够的煽动性,管它靠不靠谱!就是要放卫星!至少会议上要起到其应有的效果。会议结束,很少再有人去关注它的存在,很少有人再去对照执行,基本成为年度会议的不可或缺的最佳道具。

  务虚的内容累牍连篇:大部分企业的年度计划都是空话连篇、口号连篇,具体可执行的策略、方法少得可怜,基本以务虚为主,不信回过头看看你企业的计划,有一半的指标实现了吗?

  周而复始、没有问责:年年都做计划,年年都开年度计划会议,同样的内容,同样的结果,周而复始,却很少有部门或负责人承担相应的责任。

  务虚是需要的,企业需要给全体员工描绘美好的愿景和蓝图,鼓舞斗志,让员工像打了鸡血似的往前冲,但一份合格、有效、可执行的年度计划作为企业未来一年或几年的战略指导方向,更多的是需要务实。

  那么,怎么做一份确实可行、平衡好务虚和务实的计划呢?

  务虚必须有

  企业的发展要有战略的远见和目标,我们要想攀登1000米的高度,必须做好攀登2000米的打算,因此,企业在做计划时,务虚的内容必须有,但要清楚其目的,是为了打造上下同欲的思想,统一思想高度,而不是具体操作的流程和方法。

  计划不盲目

  计划不是为了好看,盲目地凑数字、拼数字,而是要以持续几年的销售、生产、采购、财务数据作为参考,仔细对比分析,为来年的计划提供坚实可靠的依据,要以行业的数据作为竞争分析的指导思想,制定市场战略。因此,计划必不可少的是数据和数据分析内容。

  跳一跳能摸得着的大目标

  上面谈到,公司的大目标往往是老大拍脑袋得出的结论,如果能实现,小弟们还会跟着你混,一旦发现情况不对,他们可能不等你训斥和处罚,就拍拍屁股溜之大吉了。因此,在制定大目标时,一定要通盘考虑销售的市场格局、公司的产能、财务能力,要让大家努力地跳一跳就能碰得到摸得着,否则,过不了一段时间,就会乱成一锅粥。

  目标要细分,工作要量化

  很多企业在制定计划时,往往侧重于大目标的制定,这样可执行、可操作性就比较弱。其实,目标的细分是达成大目标的关键所在,比如,销售计划中,不但有整体销售目标,还要细化单品的目标、月份的目标、季度的目标、新品的目标、区域的目标、客户的目标、每一个业务员的目标;有了上述目标,采购部就会细化出备足多少原料、什么时间备什么原料,什么时间采购原料最节省原料成本;生产才会细化出日产多少、月产多少、每个单品的生产周期、产能安排;财务就会细化出什么时间需要调度多少资金,避免资金周转不及时导致财务成本增加或出现资金链断裂。

  另外,一年总任务的达成,是由每一天、每一月、每一季的有效达成组成的,是由每个部门、每个人员按时、按量完成确保的,因此,计划书在工作进度上要强化和量化所有部门、人员的具体要求和目标。只有这样,才能确保整体目标的实现。

  阶段性问责、年底问责纳入考核

  有了细化和量化,就要制定相应的目标达成考核,要阶段性(比如一个月或一个季度)将实际达成与计划目标进行对照。对于未完成的部门和人员要有问责制,并纳入绩效考核与收入和职务的升降挂钩。这样,每一个部门、每一个员工都会时时关注计划进度,努力实现部门或个人目标。

  一份好的年度计划,不是一份天书,看完后就高束焉,庋藏焉,而应成为公司整体的指导思想,各部门的工作指南,每一位员工的操作实务手册!
添加日期 2013/12/2 11:14:25 
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